Versión GOB-2026-01 · Julio 2026
Las herramientas de Tesela producen informes que se usan para tomar decisiones sobre personas: a quién contratar, en qué capacitar, cómo organizar un equipo. Quien usa un resultado de este tipo tiene derecho a saber cómo se produjo, qué puede afirmar y qué no.
Este documento no describe el algoritmo — los pesos y las reglas internas son propiedad de Tesela. Describe algo más importante: las reglas que gobiernan al algoritmo. Qué evidencia usa cada herramienta, qué inferencias tiene prohibidas, en qué casos el resultado no es confiable, y qué significa cada categoría que aparece en un informe.
Varios umbrales de este sistema son puntos de partida definidos por criterio profesional, y se ajustan continuamente a medida que acumulamos casos reales. La precisión de un sistema de evaluación no se declara: se construye con datos, y preferimos mostrar ese proceso a esconderlo.
Lo que una evaluación es acá. Una lectura estructurada de cómo una persona respondió a situaciones de trabajo simuladas, un día, en una conversación escrita. Se evalúa conducta observable en las respuestas — qué hizo, qué decidió, cómo lo explicó — contra un modelo definido de antemano.
Lo que no es. No es un diagnóstico psicológico. No es un test de personalidad autoadministrado: la persona nunca se autodescribe — describe qué haría ante situaciones concretas, y cuando una herramienta infiere disposiciones o estilos a partir de esa conducta, lo declara como inferencia. No es una predicción del futuro. No es una verdad definitiva sobre nadie. Y no es la decisión: el informe es un insumo para quien decide, junto con la entrevista, las referencias y el criterio propio. Ninguna herramienta de Tesela recomienda contratar o despedir a nadie por sí sola.
Quién puntúa y quién calcula. El modelo de lenguaje observa las respuestas y las puntúa contra escalas de conducta definidas de antemano, citando la evidencia textual que sustenta cada puntaje. Todo lo que es aritmética — promedios, ponderaciones, bandas de decisión, reglas de bloqueo — lo calcula código determinístico, fuera del modelo. El modelo no puede inventar un porcentaje ni saltarse una regla, porque las reglas no están a su alcance.
Números solo donde hay números. Cuando un valor que mostramos es un cálculo real (un promedio aritmético de puntajes, una suma ponderada), lo decimos y explicamos de qué es promedio. Cuando una lectura es cualitativa, se expresa en categorías (alta / media / baja; compatible / con fricciones / riesgo), nunca en porcentajes ni decimales que sugieran una precisión instrumental que el método no alcanza todavía. Cuando un informe muestra una posición sobre un espectro, esa posición es una orientación visual sobre la conducta observada, no una medición comparable entre personas — y el propio informe lo dice.
Inferencias prohibidas, en todas las herramientas. El sistema tiene prohibido: estimar costos monetarios, porcentajes de productividad o plazos que no salgan de una tabla curada por humanos; usar lenguaje clínico o diagnóstico sobre las personas; atribuir causas psicológicas a la conducta observada; y analizar o mencionar cualquier dato de salud, situación familiar, creencias, orientación u origen — aunque la persona lo haya mencionado en una respuesta. Si aparece, no se procesa.
Consentimiento y transparencia sobre los destinatarios. Toda persona evaluada ve, antes de empezar, una pantalla que dice quién recibe qué informe y con qué propósito. Nadie es evaluado creyendo que participa de otra cosa. Cuando el evaluado no recibe copia del informe (caso de candidatos externos), se le dice con todas las letras.
Sin participación no hay informe. Si una persona no completa su evaluación, no se emite ningún juicio sobre ella. Figura como "sin datos". No procesamos entrevistas incompletas con "confianza reducida": la ausencia de datos se informa como ausencia de datos.
Datos. Se guarda lo mínimo: nombre, respuestas, informes y fechas. No se piden documentos de identidad, y los datos no se venden ni se comparten con terceros ajenos a quien contrató la evaluación. Toda persona evaluada puede pedir copia o eliminación de su información. Tratamiento conforme a la Ley 25.326.
Las herramientas de Tesela no inventan una metodología: heredan de cuatro tradiciones con décadas de investigación en psicología organizacional. Decimos de cuál heredamos y qué significa esa herencia — y también qué no significa.
Escenarios de trabajo, no cuestionarios. La evaluación se hace mediante situaciones laborales simuladas, en la línea de los situational judgment tests: la persona no se autoevalúa ni responde un test de personalidad, describe qué haría ante una situación concreta de su trabajo. Los meta-análisis sobre este tipo de instrumentos (McDaniel et al., 2001; 2007) muestran niveles útiles de validez para predecir desempeño laboral, incluso controlando por habilidad cognitiva y experiencia. En la misma línea, la síntesis clásica de 85 años de investigación en selección de personal (Schmidt & Hunter, 1998, Psychological Bulletin) estableció que los métodos estructurados y anclados en conducta superan consistentemente a la entrevista tradicional no estructurada.
Escalas ancladas en conducta. Cada habilidad se mide contra una escala de cinco niveles descriptos como comportamientos observables — la tradición de las Behaviorally Anchored Rating Scales (Smith & Kendall, 1963). El puntaje no es una impresión general: es la correspondencia entre lo que la persona describió y un nivel de conducta definido de antemano.
Competencias y rasgos. La distinción entre lo entrenable y lo disposicional sigue el modelo de competencias iniciado por McClelland (1973) y desarrollado por Spencer & Spencer. Es lo que permite decir con honestidad cuándo un gap se cierra con capacitación y cuándo no — y es la base del guardrail de rasgo que se describe más abajo.
Situaciones reales, no abstractas. El diseño de los escenarios sigue la lógica de la técnica del incidente crítico (Flanagan, 1954): se parte de las tensiones reales y específicas de cada rubro — el faltante de caja, el cliente que escala, el proveedor que no llegó — no de preguntas genéricas de cuestionario.
Lo que esta herencia no significa. Apoyarse en metodologías validadas no valida automáticamente nuestro instrumento. La validez predictiva de las herramientas de Tesela — si sus resultados predicen desempeño real en el puesto — todavía no está establecida con datos propios, y no vamos a afirmarla hasta poder medirla. Lo que sí podemos afirmar hoy: el diseño sigue las prácticas que la investigación señala como las más defendibles, y las reglas de este documento existen para que el sistema nunca afirme más de lo que su evidencia sostiene.
Cada informe declara la confianza de su propia lectura. No es decoración: cambia lo que el sistema se permite afirmar.
Alta. Respuestas completas, ancladas en detalle concreto, consistentes entre escenarios. El informe puede afirmar lo que observó.
Media. Evaluación completa pero con respuestas breves o poca posibilidad de contrastar. El informe afirma con prudencia y lo señala.
Baja. Respuestas vagas, inconsistencias, o señales de que la persona respondió para salir del paso. Con confianza baja el sistema pierde permisos: no emite recomendaciones sobre la persona, no activa clasificaciones de riesgo, y en los análisis de equipo sus pares figuran como "sin datos suficientes". Una lectura débil no habilita conclusiones fuertes.
El sistema también verifica consistencia interna: pregunta lo mismo desde ángulos distintos y pide anclaje concreto (casos reales, qué dijo el otro, qué pasó después). Las inconsistencias sostenidas bajan la confianza y quedan señaladas.
Qué mide. Once dimensiones de conducta laboral, cada una con una escala de cinco niveles definida de antemano: adaptación operativa, decisiones bajo presión, autonomía frente a dependencia de estructura, absorción de herramientas nuevas, rigidez o flexibilidad funcional, liderazgo e influencia, consistencia entre discurso y acción, tolerancia a la ambigüedad, orientación al cliente o al usuario, colaboración y trabajo en equipo, y orientación a la calidad y el detalle. Debajo de cada dimensión hay un conjunto acotado de habilidades observables que funcionan como instrumento de medición interno; el informe muestra la dimensión, no el andamiaje. Tres dimensiones se evalúan en todos los puestos sin excepción — orientación al cliente, colaboración y calidad —: cuando un rol no tiene contacto con clientes externos, la orientación al cliente se lee como orientación al compañero que recibe su trabajo, y el informe aclara si un nivel bajo ahí es relevante para el puesto actual o solo para roles de mayor exposición.
Con qué evidencia. Una entrevista conversacional individual con escenarios de trabajo construidos a partir del rubro, las herramientas que la empresa usa hoy y el problema operativo que el responsable describió en la conversación inicial de relevamiento. Los escenarios no son preguntas de cuestionario: se arman sobre tensiones concretas del puesto — el pedido que llegó mal, el pico de trabajo simultáneo, el compañero que no cumple su parte, el cliente que escala, la decisión que hay que tomar sin la información completa —, y cada uno está mapeado de antemano a las dimensiones que permite observar.
La profundidad se ajusta al nivel del puesto. Para roles de ejecución, entrevistas más breves con uno o dos escenarios concretos, sin dilemas abstractos ni giros adicionales. Para roles técnicos, mandos medios y dirección, entrevistas más largas, con más escenarios, con complicaciones dentro de cada uno y con repreguntas que piden anclaje. No es una versión recortada para unos y completa para otros: un escenario de dirección planteado a alguien cuyo trabajo es hacer no mide peor, mide otra cosa. Cada puntaje del informe cita la conducta observada en las respuestas que lo sustenta.
Qué no mide. Conocimiento técnico ni oficio. Rendimiento histórico. Antigüedad, presentismo ni ningún dato que la empresa ya tiene por otra vía. Inteligencia. Personalidad en sentido clínico. Potencial en abstracto: mide conducta observada en escenarios de trabajo, no lo que la persona podría llegar a ser. Y nada de la vida de la persona fuera del trabajo.
Cómo se llega al resultado. El modelo observa la transcripción y puntúa cada dimensión contra su escala de cinco niveles, declarando la evidencia textual y su propia confianza en esa lectura, dimensión por dimensión. De ahí en adelante, lo que decide qué puede afirmarse no está en manos del modelo. Los promedios del equipo son aritmética real calculada por código sobre los niveles individuales, no un número producido en la conversación. Las reglas que convierten esos niveles en categorías de compatibilidad están fijadas de antemano. Los guardarraíles que bloquean una recomendación se verifican en código después de que el modelo respondió: si su salida no cumple el requisito de evidencia, se corrige sin consultarlo.
Los dos informes. De cada entrevista salen dos vistas de un único análisis. Son coherentes entre sí por regla: si una dimensión quedó en nivel bajo en la vista de la empresa, en la de la persona aparece como zona a fortalecer, nunca como fortaleza. No pueden contradecirse; cambia el foco y el lenguaje, no los hechos.
La persona evaluada recibe un informe en clave de desarrollo, dirigido a ella: sus once dimensiones, sus fortalezas reales, sus zonas de menor desarrollo y qué le conviene trabajar. Ese informe no incluye — por regla explícita del sistema, no por criterio del momento — la recomendación de gestión sobre su puesto, el nivel de confianza de la lectura, las señales de conducta registradas durante la entrevista, ni comparación alguna con sus compañeros. No se le muestra dónde queda respecto del promedio del equipo: es un informe de desarrollo, no una tabla de posiciones.
La empresa recibe el mismo análisis en clave de gestión: las once dimensiones con la evidencia que sustenta cada nivel y la confianza de cada lectura, el nivel de confianza global y por qué es ese, la brecha entre lo que el puesto va a requerir y lo que la persona muestra hoy, las señales de conducta con su severidad, y una recomendación. La persona sabe desde antes de empezar que ese informe existe y qué alcance tiene.
Las señales de conducta. Durante la entrevista el sistema registra hechos observables del propio proceso, no rasgos de carácter: inconsistencias sostenidas entre lo dicho en distintos momentos, respuestas mínimas a lo largo de toda la conversación, trato hostil hacia el entrevistador, intentos de manipular la evaluación o extraer sus reglas internas, abandono activo, y desajuste entre la complejidad de las respuestas y el nivel del cargo declarado — en cualquiera de las dos direcciones, porque un perfil por encima del puesto es información tan útil como uno por debajo. Se informan como conducta durante la evaluación, con su severidad, y nunca aparecen en el informe de la persona. Si una sesión se cierra por una situación personal sensible, se cierra sin registrar el motivo y no se reporta a nadie.
Qué devuelve al empleador. Dos vistas. Una por persona: el informe individual descrito arriba. Y una por equipo, cuando la empresa contrata el nivel que la incluye: un análisis de conjunto que no repite los diagnósticos individuales sino que los usa como insumo para leer el sistema. Qué combinaciones de personas se potencian y para qué tipo de tarea conviene usarlas; cuáles se cubren mutuamente y con qué advertencia; cuáles conviene evitar y qué estructura habría que poner si igual tienen que trabajar juntas. Dónde está concentrado el liderazgo, quién lo ejerce sin tenerlo formalmente y quién frena al resto. Quiénes rinden mejor solos y quiénes en equipo. Qué capacidad le falta al conjunto. Y qué riesgos tiene la configuración actual — por ejemplo, que toda la tolerancia al desorden esté concentrada en una sola persona.
Las categorías del informe. Las dimensiones se expresan en niveles 1–5, siempre con evidencia. Los promedios del equipo son promedios aritméticos reales de esos niveles, y el informe declara sobre cuántas personas se calculó cada uno; las dimensiones sin base suficiente figuran como sin datos, no como cero. Los perfiles de confianza baja no entran en el promedio: una lectura débil no aporta un número.
La compatibilidad entre dos personas se expresa en cuatro categorías — compatible, con fricciones, riesgo de conflicto, sin datos suficientes — y nunca como porcentaje, puntaje, escala numérica ni palabra de grado. La categoría surge de contar oposiciones estructurales y complementos entre las dimensiones de las dos personas, con reglas fijadas de antemano: ritmos de adaptación incompatibles, dos autonomías que se superponen, dos liderazgos que compiten, dos rigideces sin nadie que ceda, y del otro lado las combinaciones que se compensan. La lectura cualitativa puede mover un par una sola categoría, hacia arriba o hacia abajo, y está obligada a justificar por qué en el propio informe. Nunca dos categorías. Nunca hacia o desde "sin datos suficientes".
Las recomendaciones y sus requisitos. Las recomendaciones posibles sobre una persona son cinco: mantener, capacitar, reubicar, reemplazar y sin recomendación. Cuando la recomendación es capacitar, el informe indica en qué específicamente. Cuando describe qué pasa si no se actúa, lo hace en términos de qué se ve afectado concretamente en la operación y qué hecho observable indicaría que el tema se volvió urgente — sin cifras monetarias, sin porcentajes de productividad, sin plazos numéricos.
Dos de esas recomendaciones están bloqueadas por defecto. Con confianza baja, la recomendación es obligatoriamente "sin recomendación", y el informe explica qué información falta para poder decir algo: no se emite "reubicar" ni "reemplazar" sobre una lectura débil, porque es una decisión sobre el trabajo de una persona y una entrevista vaga no la sostiene. "Reemplazar" tiene además un requisito propio de evidencia: al menos dos dimensiones centrales para el puesto en los niveles más bajos de la escala, leídas con confianza alta. Si no se cumple, el sistema degrada la recomendación a "reubicar" y lo dice. Estos umbrales son, hoy, puntos de partida por criterio profesional que se recalibran con casos reales.
Y una aclaración que vale para las cinco: la recomendación es una lectura del ajuste entre la conducta observada y lo que el puesto requiere. No es una instrucción. La empresa decide con esto, la observación directa del trabajo, el historial y todo lo demás que ya sabe de esa persona.
Sobre la lectura de exposición a la IA. El informe indica cómo el avance de las herramientas disponibles afecta al puesto y qué tan preparada está la persona para ese cambio, y a nivel de equipo qué tan expuesto está el conjunto y por dónde conviene empezar. Se expresa en categorías cualitativas — baja, media, alta —, nunca en porcentajes ni plazos, y las representaciones visuales de esa lectura no usan magnitudes continuas que sugieran una precisión que no existe. Es una lectura de contexto, no una predicción: no afirma qué va a pasar con ningún puesto ni cuándo, y no clasifica a nadie como reemplazable por una herramienta.
Qué ve la persona evaluada antes de empezar. Una pantalla que explica qué es la entrevista, que de ella salen dos informes, que uno le llega a ella y otro va a la empresa, y cuál es el alcance de ese segundo informe — incluida la recomendación de acción sobre su puesto y cuáles son las recomendaciones posibles. Se le pide el nombre y nada más: ni documento, ni CUIL, ni recibo de sueldo. No se pregunta por su salud, su situación familiar, sus creencias ni su vida fuera del trabajo, y si algo de eso aparece en una respuesta, no se procesa. Nadie es evaluado creyendo que participa de otra cosa.
Consentimiento y destinatarios. El informe de gestión se entrega únicamente a la empresa que contrató el diagnóstico, y el de desarrollo únicamente a la persona. Ningún tercero recibe copia. Los resultados no se agregan a ninguna base de perfiles ofrecida a otras empresas ni se reutilizan fuera de ese proceso. La empresa contrata y la persona evaluada no es el cliente: por eso mismo el sistema le declara de antemano el alcance del informe que no controla, en los mismos términos en que lo declara este documento. Toda persona evaluada puede pedir copia o eliminación de su información. Tratamiento conforme a la Ley 25.326.
Cuándo el resultado no es confiable. Con respuestas vagas, breves o inconsistentes, la confianza baja y el sistema pierde permisos: no emite recomendación sobre esa persona, no entra en el promedio del equipo y sus pares quedan sin clasificar. Un par tampoco se clasifica si en cualquiera de las dos personas se detectaron señales de fabricación, trato hostil o intento de manipular la evaluación — esta regla tiene prioridad sobre cualquier patrón que parezca claro, y no admite excepción.
Si la persona no completa la entrevista, no corre el análisis y no se emite ningún informe sobre ella: figura como "sin datos", y la empresa ve exactamente eso, no una lectura degradada. Un análisis de equipo hecho sobre la mitad del equipo es un análisis de la mitad del equipo, y así se declara. Cada informe de conjunto incluye una sección de límites: cuántos pares quedaron sin clasificar, por qué, y qué no puede afirmar ese análisis. En equipos grandes, el informe estándar desarrolla las combinaciones más relevantes y lo dice explícitamente en lugar de presentar una selección como si fuera el total.
Y una última, que aplica a todo lo anterior: es una lectura de cómo alguien respondió a situaciones simuladas, un día, por escrito. No dice cómo trabaja esa persona todos los días. Eso lo sabe la empresa, no nosotros.
Qué mide. El ajuste entre un candidato y un puesto específico. Cada puesto del catálogo tiene un perfil definido de antemano: un conjunto acotado de habilidades, cada una con un peso en el puesto, un nivel mínimo requerido y una escala de conducta de cinco niveles. Los perfiles distinguen competencias (se aprenden: protocolos, comunicación, negociación, precisión) de rasgos (disposiciones estables: integridad, resiliencia operativa, tolerancia a la rutina, ownership). La distinción no es cosmética — gobierna qué puede recomendar el sistema. El perfil de cada puesto es explícito: qué habilidades entran, cuáles pesan más, qué nivel mínimo exige cada una, y por qué quedaron afuera las que no entraron.
Con qué evidencia. Situaciones de trabajo simuladas del puesto real, entre 2 y 5 escenarios según la complejidad del rol, respondidas por escrito desde el celular — la duración varía con el puesto, desde un cuarto de hora para roles operativos simples hasta más de una hora para roles de conducción. Los escenarios se construyen sobre las tensiones concretas del rubro y del puesto — el faltante de caja, la cola que se acumula, la entrega que no entra, el compañero que no cumple —, no sobre preguntas genéricas. Cada puntaje cita la conducta observada y el escenario donde se observó.
Qué no mide. Conocimiento técnico ni oficio. Experiencia previa o antecedentes laborales. Referencias. Inteligencia. Personalidad en sentido clínico. Honestidad como hecho verificado: cuando el sistema puntúa integridad, puntúa cómo el candidato resolvió una situación simulada, no si robó alguna vez. Nada de la vida de la persona fuera del trabajo. Y no mide contra otros candidatos en abstracto: mide contra el puesto.
Cómo se llega al resultado. El modelo puntúa cada habilidad contra su escala. El porcentaje de ajuste es un cálculo hecho por código, no por el modelo: una suma ponderada del cumplimiento de cada habilidad contra el perfil del puesto, no una impresión general. La lectura cualitativa del modelo puede ajustar ese cálculo en un margen acotado y debe justificarlo; no puede saltarse ninguna regla, no puede fijar un veredicto por su cuenta y no tiene acceso a las bandas que lo determinan.
Qué devuelve. Dos vistas para el empleador. Una por búsqueda: el panel comparativo de todos los candidatos, con los descartes y los riesgos arriba — el valor del producto es el descarte, no el ranking —, más quiénes no completaron, con su estado: vencido o incompleto. Y una por candidato: el dictamen individual, con el nivel obtenido y el nivel requerido en cada habilidad del puesto, la evidencia textual que sustenta cada uno, el veredicto, y — cuando corresponde — qué gaps se cierran, con qué intervención y en cuánto tiempo.
Los veredictos. Da (cumple sin gaps relevantes), Da con reparos (hay gaps, pero cerrables con capacitación), No da (el gap acumulado es demasiado alto) y Riesgo estructural — una categoría aparte que merece su propio párrafo. El veredicto es una lectura del ajuste al puesto, no una recomendación de contratar: Primer Filtro es el primer filtro, no el que decide.
Las categorías del informe. Las habilidades se expresan en niveles 1–5 contra el nivel requerido del puesto, siempre con evidencia. El porcentaje de ajuste es el único número del informe y es un cálculo real: el informe declara qué es — una suma ponderada de cumplimiento contra el perfil del puesto — y qué no es: una medición calibrada de desempeño futuro. Todo lo demás es cualitativo. El informe no ordena candidatos por decimales ni presenta diferencias de un punto como si fueran significativas, y no compara a un candidato con nadie fuera de esa búsqueda.
El guardrail de rasgo. Si un rasgo central del puesto está muy por debajo del mínimo, el veredicto pasa a riesgo estructural sin importar el promedio general, y el informe no ofrece plan de desarrollo para ese rasgo: un rasgo no se arregla con un curso, y simular que sí sería venderle al empleador una expectativa falsa. El informe presenta la evidencia concreta y lo deja como señal a verificar antes de avanzar — la decisión sigue siendo del empleador. Dos protecciones acotan esta categoría: exige confianza media o alta en la lectura (una entrevista vaga no habilita la etiqueta más severa del sistema), y los umbrales que la activan son, hoy, puntos de partida por criterio profesional que se recalibran con casos reales — está escrito en nuestros archivos internos con esas palabras.
Puestos con impacto sobre terceros. Algunos puestos del catálogo trabajan sobre personas en situación de dependencia o vulnerabilidad — docencia, salud, cuidado. En esos perfiles, un gap en un rasgo crítico no se trata como déficit de capacitación sino como riesgo sobre terceros: el informe lo señala con la evidencia y no ofrece plan de desarrollo, por la misma razón que en el guardrail general.
Sobre los costos y plazos de cierre de gap. Cuando el informe dice que un gap es cerrable, la intervención sugerida, su duración y su costo salen de una tabla curada por humanos, no de una estimación del modelo. El sistema tiene prohibido inventar plazos, precios o porcentajes de mejora. Si un gap no está en la tabla, el informe dice que es cerrable y no estima nada.
Qué ve el candidato. Antes de empezar: qué es la prueba, quién la pidió, que el empleador recibe un informe como parte de su decisión, y que él no recibe copia. Se le pide solo el nombre — ni documento, ni CUIT, ni teléfono, ni mail —, y ni siquiera tiene que ser el completo. No hay registro ni cuenta.
Consentimiento y destinatarios. El informe se entrega únicamente a quien contrató la evaluación, para esa búsqueda. Al cerrar la búsqueda, el candidato no queda en ningún banco de talento: no hay perfil persistente, no se lo ofrece a otras empresas y sus respuestas no se reutilizan para evaluarlo en otro puesto. Toda persona evaluada puede pedir copia o eliminación de su información. Tratamiento conforme a la Ley 25.326.
Cuándo el resultado no es confiable. Con respuestas vagas o inconsistentes, la confianza baja y el sistema pierde permisos: no activa riesgo estructural y suaviza lo que afirma, señalándolo en el informe. Candidato que nunca abrió el link: vencido, sin cargo para el empleador. Candidato que abandonó a mitad: el informe dice "datos insuficientes" — nunca se inventa un porcentaje de ajuste con datos parciales. Y el ajuste al puesto no es una predicción de desempeño: dice qué tan cerca está esta persona del perfil definido para ese rol, no cómo le va a ir.
Qué mide. Veinticinco habilidades laborales agrupadas en cinco familias, cada una con una escala de cinco niveles descriptos como conducta observable: regulación (resiliencia operativa, tolerancia a la ambigüedad, gestión emocional, autoconciencia), cognición (pensamiento estructurado, curiosidad crítica, adaptabilidad, precisión), decisión (decisiones bajo incertidumbre, gestión del riesgo, razonamiento analítico, capacidad de actualización), ejecución (planificación, compromiso y seguimiento, autonomía, orientación a resultados) y vínculo y motivación (proactividad, ownership, empatía, colaboración, motivación de crecimiento, comunicación, influencia sin autoridad, construcción de vínculos, escucha activa).
Sobre esa base se infieren además cinco disposiciones generales y cuatro dimensiones cognitivas — cómo la persona se energiza y dónde pone el foco, cómo procesa información, qué guía sus decisiones, cómo se relaciona con la estructura y los plazos. Son inferencias derivadas de la conducta observada en los escenarios, no un test de personalidad autoadministrado: la persona nunca se autodescribe, describe qué haría.
Con qué evidencia. Una entrevista conversacional individual de 60 a 90 minutos, con escenarios construidos a partir del área y el rol declarados. Cada habilidad puntuada cita la conducta observada que la sustenta; las que no tienen evidencia suficiente quedan sin nivel asignado — no se completan por inferencia.
Qué no mide. Conocimiento técnico. Rendimiento histórico. Inteligencia. Personalidad en sentido clínico. Empleabilidad ni valor de mercado en términos monetarios. Nada de la vida de la persona fuera del trabajo.
Qué devuelve. Un informe dirigido exclusivamente a la persona evaluada: un perfil funcional dominante, la posición en las cuatro dimensiones cognitivas, un mapa de dónde su valor es hoy difícil de reemplazar y dónde está expuesto a automatización, una matriz de cómo tiende a reaccionar en cuatro contextos reales de su trabajo — con el riesgo y la fortaleza de esa misma conducta —, señales a vigilar, decisiones concretas a considerar y un programa de trabajo de ocho semanas.
Las categorías del informe. Las habilidades se expresan en niveles 1–5 con evidencia. Las posiciones en las dimensiones cognitivas se muestran como ubicación en un espectro, no como medición calibrada: indican hacia qué polo se inclina la conducta observada, no una magnitud comparable entre personas. La exposición a automatización por área de trabajo se expresa en tres categorías cualitativas — alta, media, baja — y la posición de la persona frente a cada una en términos descriptivos, nunca en porcentajes. El informe no estima ingresos, plazos de reconversión ni probabilidades de reemplazo.
Sobre la lectura de exposición a IA. Es una lectura de contexto, no una predicción. Se apoya en qué tipo de tarea es hoy automatizable con herramientas disponibles y en qué habilidades del perfil sostienen valor donde esa automatización no llega. No afirma qué va a pasar con un puesto ni en qué plazo, porque no hay base para afirmarlo.
Consentimiento y destinatarios. PV es la única herramienta de Tesela donde la persona evaluada y quien contrata son la misma. El informe se entrega únicamente a ella. Ningún tercero — empleador, consultora, tercero comercial — recibe copia ni resumen, y los resultados no se agregan a ninguna base de perfiles ofrecida a empresas.
Cuándo el resultado no es confiable. Con respuestas breves, vagas o inconsistentes, la confianza baja y el sistema pierde permisos: suaviza sus afirmaciones, señala explícitamente qué quedó sin explorar y no sentencia sobre lo que no observó. Si la entrevista se interrumpe temprano, no se emite informe: no se completa un perfil con datos parciales. El Express — la versión gratuita de seis intercambios — no es un diagnóstico: devuelve una lectura deliberadamente incompleta y lo declara en el propio resultado, en una sección titulada "lo que todavía no sabemos".
Este documento tiene versión y fecha. Cuando cambia una regla de gobernanza — una categoría, un umbral, una prohibición — cambia la versión, y las evaluaciones registran contra qué versión se realizaron. Los cambios de calibración de umbrales se documentan acá cuando ocurren.
GOB-2026-01 — Versión inicial. Umbrales de bandas y guardrail definidos por criterio profesional; la calibración con casos reales se documenta acá a medida que ocurre.
Consultas sobre este documento o pedidos de acceso y eliminación de datos: contacto@tesela.com.ar — herramientas de evaluación con modelos explícitos y límites declarados.